创业找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一样，应该是一件慎之又慎的事儿。可是，有的创业者却意气用事，感情用事，三言两语一说就“领证结婚”了。可是，没过多长时间就发现双方并不合适厮守一生，想“离婚”时，如果能够好聚好散，也是可以接受的，问题是，很多创业合伙人离不了，扯不清，严重创伤了创业企业的元气。主要原因就是很多创业者对于合伙人的真正内涵是什么不清楚，选择合伙人太随意，给人股权太随意，结果埋下了祸根。

所谓合伙人，是既想创业又能创业的人，也就是既有创业心态又有创业能力的人。对于合伙人来说，要能想到一块儿，臭味相投，价值观一致，能力互补，而且最起码要有3-5年全职投入，这样的人才能入伙，或者叫做联合创始人。

合伙人是公司的缔造者，也是当然的最大贡献者，也是主要参与分配股权的人。合伙关系相当于婚姻关系的“长期”“强关系”的“深度”绑定，不说厮守一生，但最起码要在创业期的三五年能够相濡以沫。合伙之后，公司的大小事情，大家之间都得商量着来，重大事件需要按程序征得合伙人同意。公司赚的每一分钱，都要按照事先约定好的股权比例进行分配。

对于创业者来说，对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”，创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队，许诺股份，成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等，这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者，有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。

这些创业早期的贵人不是不能做合伙人，但有一点创始人要明白，请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候，你一激动送上20%的股份，这将为你的以后埋下隐患。我们来看看早期股权配置不当容易跳进的四个坑。

一、对早期的贵人涌泉相报

所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者，他们有钱，有客户，有供货资源，或者有场地、厂房。林俊刚开始创业时，他的一个高富帅发小说，可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动，在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报，并形成了文书。这之后，不知道是这位高富帅吹牛，还是压根就没把这事儿当回事，对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着，再遇到贵人拿什么给人家？林俊左右为难，郁闷之极！

这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄，孤军奋战，这时候如果有人说可以提供帮助，连下跪谢恩的心都有！在这种情况下，创始人就很容易脑子一热，给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权，把他们变成公司合伙人。

不是说这些人不适合当合伙人，问题是创始人需要明白，创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，最好的办法是谈项目提成，谈利益交换，一事一议，一把一清，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事，发现这个人确实想创业，也符合创业团队的需要，那时候再邀请入伙给股份不迟。

二、让天使投资人轻易控股

马可是个90后，创立了一家O2O家装公司，当时3个合伙人凑了49万，碰到了一个房地产大老板，说一方面可以提供客户资源，一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降，想都没想，就收下了大老板的51万。顺理成章的是，大家按照各自出资比例，就高效地把股权给分了，即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%，房地产大老板占股51%。

刚开始的一两年还算风平浪静，马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起，有声有色，大老板也确实很帮忙，也很信任他们，基本不干涉创业团队的具体事务，这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是，到了第3年，马可他们发现，当初的股权分配极其不合理。更为要命的是，公司想引进外部财务投资人，但多个投资人做完尽职调查后，表示不敢投他们这类股权架构，因为担心那个大老板随时翻盘的危险。

所以，创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是：投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；第二个逻辑是：创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。说白了，就是投资人只出钱，不出力，所以他们要多出钱，出高价钱买股权。创始人既出钱（少量钱），又出力，关键是出力，所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。

三、给兼职大牛不小的股份

刘铭通过朋友介绍，在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛，谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权，实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月，这个技术大牛还算不错，断断续续参与项目。但到后来，总是借口各种理由，很少参与技术支持，一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失，真是血的教训！

对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办？最好的方法有两个：一是外包，做到什么程度，拿出什么样的原型产品，或者开发到什么程度，给多少钱，也是一把一清；二是按照公司外部顾问标准发放少量股权，这个股权来源于期权池，而不是按照合伙人的标准配备大量股权，造成后期工作的被动。

四、给早期骨干员工不少的股权

宁馨创业成立了一家专注于为富婆服务的公司，凭借她多次高级女子班的学习人脉，公司起步后做得很好。宁馨不是一个小气的人，她一方面出于成本考虑，另一方面也为了激励员工，在创业刚开始的半年后，她发现，有几个小伙伴干起活来确实卖力，把公司的事儿当成自己的事儿干，于是在总共才9名员工的情况下，就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权，也就是每人4%的股权。

后来的事实让她很无奈。其实这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。实际上，在创业早期对普通员工过早发放股权，一方面造成公司股权激励成本很高，另一方面，员工也不买账，因为，你给某个员工发4%、5%的股权，激励效果很有限，有时候不仅起不到正激励，甚至起到副作用。为什么？有的员工很可能认为，你是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。这时候，你的好心变成了驴肝肺。如果在公司的中后期给员工发放激励股权，公司发展前景看好，你很可能5%股权可以解决100人的激励问题，而且激励效果显著。再者，早期员工流动性也大，股权管理很麻烦，成本也很高。这是创始人需要注意的。

当然，对于那些既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工，可以尽早安排股权，让他们变成合伙人。如果给晚了，这些人就有可能走掉。例如，“大姨妈”的创始人柴可就有这样的教训。

随着用户的增长、排名的靠前、软件的出名，柴可的“大姨妈”赢得了不少投资者的青睐。可是，就在融资前夕，柴可9个人的创业团队中，有4个核心成员先后提出离职。其中两个是被两倍以上的高薪挖走，另外一个是家里安排了国企的工作机会。最让柴可伤心的是，主管设觉设计的同事也因为身体原因提出了离职。柴可提出，可以在家上班，只做一些简单的事情，待遇不变，但是这名同事还是选择了离开。

柴可想不明白，为什么一起相濡以沫了两年的团队，度过了最艰难的时期，在曙光初现的时候，却要各奔东西呢？后来的反思发现，柴可的初创团队成员离开虽然各有各的理由，但实际上，柴可犯了一个错误，就是迟迟没有明确初始团队的占股比例，这是他们离开的重要原因，大家可能觉得心灰意冷，揣测你柴可的胸怀与度量，产生了怀疑。所以，柴可在后来谈融资的时候，就拿出了很大一部分比例作为核心员工的持股。

结论：

创始人绝对不要简单地认为，不就是那点钱吗？我有胸怀，有气度，我能分享！作为创始人当然需要这样，只有这样才有气场。问题是，股权分配不是单一的钱的问题，股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享，关键是分对人，给该给的人。就是说，先得找到对的合伙人，然后才是股权配置。所以，创始人要缜密思考，我公司关键成功要素是什么？业务发展的核心节点在哪？这些关键成功要素、业务节点需要哪些人负责？应该给他们哪些利益进行捆绑？ 为此，给创始人的建议是：

（1）不见兔子不撒鹰。先生孩子再给指标，先恋爱，再结婚，经过磨合与相互了解，觉得这个人可以结伴一生，再办结婚手续，办财产证明，而不是见了两次面，拉了几次手，就把大把的彩礼送上，甚至把自家的房产证都写上对方的名字，到头来发现是个母夜叉，后悔都来不及。

（2）看准了就要给。对既有创业能力，又有创业心态的人要果断发放股权，不要再犹豫，否则这样的人可能会被别人挖去。所谓能力就是与你的创业公司相匹配的能力、资源，最起码应该是创业公司最需要的、最关键的能力；所谓心态就是横下一条心跟着你，最起码要经得起折腾。有些人你觉得他价值特别高，但是现在他并没有钱，那如果你有钱的话，你应该借钱给他买公司股份，等他有钱后再还给你，李彦宏就是这样做的。

（3）最好是先一把一清，合适入伙时再给。对于那些创业早期有用的人，有资源的人，或者有帮助的人，最好方法是即时结算，一把一清，在合作的过程中，再看看适合不适合拉他入伙儿。创始人要记住，不能随便地引进投资者，不是谁的钱都要。有些人的钱进来之后是一件坏事。

（4）不要有太多联合创始人。要注意不要给出太多的控制权，无论是给太多联合创始人或者投资者。第一，创始人团队千万不要从一开始就把股份平分了。第二，大家要达成共识，公司得留出一部分股份给未来，分给以后加入的骨干人员，这样给企业留出一个未来的发展空间。创始人一定要明白，股份和激励机制是两回事。赚了钱多拿点出来和弟兄们分享，这是激励；而股份不是这样，对于识货的人，股份有价值，对于不识货的人，创业公司的股份是白纸上画的大饼，根本不实惠。所以，创始人在分钱时要大方，在分股份时要小心。